Kamis, 05 Januari 2017
Tujuan menganalisis sistem pengendalian manajemen yang diterapkan oleh PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk sehingga mampu untuk bangkit dari keterpurukan dan berhasil mencapai tujuannya Tipe pengendalian manajemen dalam hal ini meliputi result control, action control, personnel control dan cultural control.
Visi “menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia” Misi “Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera (flag carrier) bangsa Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang profesional”.
Efficient and effective • Yaitu bekerja dengan akurat, hemat dan tepat waktu guna memberikan hasil yang berkualitas Loyalty • Yaitu menjalankan tugas dengan penuh dedikasi dan tanggung jawab Customer centricity • Yaitu melayani dengan tulus dan mengutamakan kepuasan pelanggan Honesty and openness • Yaitu menjaga harkat dan martabat serta menghindarkan diri dari perbuatan tercela yang dapat merusak citra profesi dan perusahaan Integrity • Yaitu menjunjung tinggi kejujuran, ketulusan, keterbukaan dengan tetap memperhatikan prinsip kehati-hatian.
Penghargaan • Skytrax Awards 2014 “5-Star Airline”, Pada 11 Desember 2014, Garuda Indonesia resmi dikukuhkan sebagai salah satu dari tujuh maskapai bintang lima di dunia oleh Skytrax. • Skytrax Awards 2014 “World’s Best Cabin Crew 2014”, Pada 15 Juli 2014, Skytrax menobatkan Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan dengan awak kabin terbaik di dunia. • The Pacific Asia Travel Association (PATA) Awards 2014, Gold Award For Garuda Indonesia Experience dan Gold Award For Immigration On Board (IOB) dari PATA pada 19 September 2014. • Passenger Choice Awards, Terbaik Di Kawasan: Asia Dan Australasia dari Airline Passenger Experience Association” (APEX) pada 15 September 2014. • Four Star Rated Airlines (Skytrax Rating Awards 2010) • World's Most Improved Airlines (Skytrax Awards 2010) • Asia's Leading Airlines Services Quality (CAPA Awards 2010) • Best International Airlines (Roy Morgan Survey in January, February & July 2012) • The World's Best Regional Airline (Skytrax Awards 2012) • ASEAN Premium Airlines (Frost& Sullivan Survey 2012) • Best Asia & Australasia Airlines (Passanger Choice Awards 2013) • World Best Airline Food on Long Haul Flight & Top 5 Airline Food on Short Haul Flight (Asia Pacific Airline Food Awards 2013) • The World's Best Economy Class & Best Economy Class Airline Seat (Skytrax Awards 2013)
Result Control Key Performance Indicator (KPI) dan Employee Performance Plan (EPP) Kewenangan Atasan Langsung Menentukan Reward and Punishment terhadap Bawahan Sistem Meritokrasi
Sistem Meritokrasi Manajemen SDM berbasis pada Meritocracy, Market price, dan Company’s capability (MMC) penghargaan kepada pegawai yang bekerja paling keras dan memiliki talenta daripada yang memiliki masa jabatan paling lama atau tingkat koneksi sosial 2010 Transformasi Sistem Golongan à Manajemen Berbasis Kinerja
KPI dan EPP Setiap karyawan harus memiliki Employee Performance Plan (EPP) atau rencana kerja individu serta KPI Manajemen SDM à BSC àKPI Target Perusahaan à…. à Individu • Keuangan àoperating margin • Pelanggan à Customer Satisfaction Index • Proses Internal à operational excellence, product quality enhancement dan revenue enhancement • learning and growth à Competence Coverage, Employee Engagement Result dan Revenue per Employee
Kewenangan Atasan Langsung Menentukan Reward and Punishment terhadap Bawahan kewenangan dalam menentukan gaji, bonus, promosi, atau bahkan memecat bawahannya Penguatan peran people manager mengelola pekerjaannya sendiri, mengelola dan membina bawahannya, serta menciptakan iklim kerja yang kondusif
Action Control Penerapan standard dan sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA) Penerapan Integrated Operational Control System (IOCS) Pemanfaatan Teknologi Informasi dalam menunjang Kinerja Sertifikasi ISO Pengelolaan Kinerja oleh People Manager
Penerapan standard dan sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA) Garuda Indonesia pernah meng-grounded empat pesawatnya hanya karena pintu yang menuju ke kokpit belum diganti dengan pintu tahan peluru, sesuai standard IOSA à control tightness • Sertifikasi IOSA: 14 Mei 2008 • Harus memastikan bahwa setiap item dalam daftar check list yang ada (saat ini berjumlah 900 item) sudah sesuai dengan standard audit yang ditetapkan oleh IOSA • Diperbarui setiap 2 tahun sekali dengan cara audit ulang • Bentuk Behavioral Constraint, Action Accountability
Sertifikasi ISO ISO à standar mutu internasional pelaksanaan proses bisnis • Tahun 2000 : sertifikasi ISO-9001 untuk Garuda Aviation Training dan Garuda Information Systems • Tahub 2000 : Garuda Maintenance Facility by Federal Aviation Administration • Garuda Cargo dan Garuda Sentra Medika : ISO 9001:2008 • Bentuk Behavioral Constraint, Action Accountability Pemanfaatan Teknologi Informasi dalam menunjang Kinerja Pemasangan LCD sebagai alat monitoring • Berisi informasi mengenai berbagai penyebab terjadinya keterlambatan (delay) • Pemasangan LCD ini ditempatkan pada semua divisi Penghapusan sekat birokrasi dengan teknologi informasi • Transformasi sistem email • Penggunaan teknologi Blackberry
Penerapan Integrated Operational Control System (IOCS) • menggabungkan sistem untuk memantau pergerakan pesawat, awak, dan lalu lintas penerbangan yang sebelumnya merupakan aplikasi terpisah • untuk meningkatkan produktivitas pegawai, on time performance dan kepuasan pelanggan. Pengelolaan Kinerja oleh People Manager • Penguatan peran people manager • Seorang people manager harus mengetahui sejauhmana pencapaian kinerja bawahannya dan membantunya untuk mencapai targetnya • People manager harus bertanggung jawab terhadap masalah kaderisasi • Untuk mengatasi krisis kepemimpinan • Bentuk preaction reviews dan redundancy Personnel Control • Pendidikan dan Pelatihan bagi Karyawan • Kewajiban Mentoring dan Coaching oleh setiap Manager • Penyampaian Rekap LHKPN Cultural Control 1. WALK THE TALK Prinsip inilah yang ingin diterapkan oleh Emir terhadap seluruh manajemen perusahaan tersebut, agar setiap pemimpin dalam setiap bidang di Garuda dapat menjadi teladan bagi bawahannya dan pemimpin tersebut turun langsung agar dapat melihat dan merasakan kondisi yang dialami bawahannya.
Cultural Control • Perintah Emir Kepada Para Direksi Untuk Mencuci Pesawat Cultural Control 2. NO MORE BUSINESS AS USUAL (BAU) Garuda selalu melakukan burning platform, yaitu proses menambah ide baru secara terus menerus. No more business as usual 3. BREAK THE SILO Budaya saling bekerjasama antara bagian dalam perusahaan dipupuk sehingga setiap bagian dalam perusahaan ini merasa bertanggung jawab dan memiliki rasa kepemilikan bersama atas perusahaan tersebut 4. NO BLAMING Emir sangat menekankan agar setiap karyawan memiliki sikap bertanggung jawab dan mencari solusi terbaik atas setiap masalah yang timbul, bukannya menyalahkan orang lain atas suatu kejadian 5. MEMBANGUN KEPERCAYAAN Membangun kepercayaan adalah salah satu fondasi bisnis yang penting. Sikap saling curiga tidak akan menghasilkan perbaikan dalam proses bisnis dan tidak akan membuat perusahaan menjadi semakin maju dan berkembang . Komunikasikan Dengan Jelas Apa Yang Ingin Dicapai Agar tujuan tercapai, seorang pemimpin harus dapat berkomunikasi dengan bahasa sederhana dan jelas menyampaikan apa yang ingin dicapainya. Seorang pemimpin tidak boleh menyalahkan bawahan ketika ia tidak mencapai target atau jika pemimpin tidak memberikan arahan yang jelas Cultural Control • Gowes Rutin dengan Pegawai Cultural Control 7.Mengkampanyekan Pentingnya Budaya IT budaya TI mestinya tercermin dari sikap kerja yang tidak menunda- nunda, disiplin, dan teliti dalam input data, bukan pada kepiawaian karyawan dalam mengoperasikan berbagai gadget 8.
Mengganti Budaya Lama Dengan Budaya Baru “Garuda Is A Service Company, Not Transportation Company” Sebagai perusahaan transportasi, Garuda hanya akan fokus pada bagaimana memindahkan orang dari satu tempat ke tempat lain. Sebagai perusahaan jasa, urusan keselamatan, ketepatan waktu dan urusan lain seperti kualitas layanan, makanan dan minuman, kenyamanan atau keramahtamahan kru, atau bagaimana menciptakan pengalaman terbang yang menyenangkan juga menjadi urusan yang diutamakan 9. Penerapan Good Corporate Governance 6 prinsip GCG: transparansi, akuntabilitas, pertanggungjawaban, independensi, kewajaran, dan kesetaraan. Penerapan kedalam perusahaan berupa: 1. Whistle Blowing System à WBS dikelola oleh Pihak Independen di Luar Garuda secara profesional 2. Sistem Pengendalian Internal à Unit Internal Audit (UIA) yang dipimpin oleh seorang Vice President (VP) Internal Audit MCS PROBLEMS FACED BY GARUDA 28 Control Issues Transform EraBefore Transform 1999 2005 2014 BEFORE TRANSFORMTION 29 MCSProblem Kemerosotan Budaya Kerja Luar Biasa Penurunan Kinerja (On Time Performance, Seat Load Factor) Banyaknya Non-Performing Asset Hilangnya kepercayaan untuk bangkit Kerugian Luar Biasa dan Utang ECA TRANSFORMATION 30 MCSProblem Kecelakaan pesawat 7 Maret 2007 Kasus Delay Pesawat Rute sepi yang tetap dibuka Kontrofersi Pembelian 450 pesawat dan DER Rugi 2014, padahal akan quantum leap BANYAKNYA NON PERFORMING ASSET Laporan Tahunan 2005 31
BANYAKNYA NON PERFORMING ASSET 32 Garuda memiliki banyak NPA NPA Banyak membuat Garuda tidak focus ke Core Business Terjadi Inefisiensi, timbul Biaya, Utang tak perlu Perlu langkah manajeme n dan control 2005 seluruh NPA dijual
KECELAKAAN PESAWAT 7 MARET 2007 33 KECELAKAAN PESAWAT 7 MARET 2007 34 Kecelaka an 7 Maret 2007 Hasil audit ICAO dan FAA tidak memenuhi ketentuan ICAO dan Bann Uni Erop Beusaha Dapatkan sertifikasi IOSA Berhasil pertahankan SERTIFIKASI IOSA 2008,2010,20 12, 2014 Garuda kembali terbang ke Eropa RUTE SEPI TETAP DIBUKA 35 RUTE SEPI TETAP DIBUKA 36 Banyak rute baru dibentuk hanya karena kehendak Penguasa Darwin contohnya, Akibatnya SLF Rendah, dan terus merugi, membebani perusahaan Langkah : Ambil sikap tegas, tutup rute tidak berprospek Meninjau kembali blla kebutuhan penerbang an mulai terlihat Budaya kerja Mantap Pencapaian meroket Laba perusahaan??? GARUDA RUGI BESAR INCOME PROGRESS Laporan Keuangan Audited 2014: US$ 1,56 billion 2013 : US$ 1,42 billion Avtur 2014 : US$ 765,87 million 2013 :US$ 592,25 million Sewa Pesawat Beban Terbesar banyak perusahaan penerbangan rugi di tahun 2014 Program Quantum Leap menuju Quick Wins DECEMBER 2014 CEO EMIR SYATAR MENGUNDURKA N DIRI DIGANTIKAN OLEH CEO CITILINK ARIF WIBOWO Grafik Perbandingan Jumlah Armada Garuda dan Sejumlah Perusahaan Penerbangan Regional Per Akhir Desember 2014
Tidak ada komentar:
Posting Komentar