Fungsi Manajemen Perusahaan Terbuka

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

·                     Planning (Perencanaan)

            Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (“TELKOM”, ”Perseroan”, “Perusahaan”, atau “Kami”) merupakan Badan Usaha Milik Negara dan penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm, telepon kabel tidak bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak (fixed wireless), layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.Sebagai BUMN, Pemerintah Republik Indonesia merupakan pemegang saham mayoritas yang menguasai sebagian besar saham biasa Perusahaan sedangkan sisanya dimiliki oleh publik. Saham Perusahaan diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange(“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa listing).Untuk menjawab tantangan yang terus berkembang di industri telekomunikasi dalam negeri maupun di tingkat global, kami bertekad melakukan transformasi secara fundamental dan menyeluruh di seluruh lini bisnis yang mencakup transformasi bisnis dan portofolio, transformasi infrastruktur dan sistem, transformasi organisasi dan sumber daya manusia serta transformasi budaya. Pelaksanaan transformasi ini dilakukan dalam rangka mendukung upaya diversifikasi bisnis TELKOM dari ketergantungan pada portofolio bisnis Legacy yang terkait dengan telekomunikasi, yakni layanan telepon tidak bergerak (Fixed), layanan telepon seluler (Mobile), dan Multimedia (FMM), menjadi portofolio TIME. Konsistensi kami dalam berinovasi telah berhasil memposisikan Perusahaan sebagai salah satu perusahaan yang berdaya saing tinggi dan unggul dalam bisnisNew Wave.Komitmen kami untuk mendukung mobilitas dan konektivitas tanpa batas diyakini akan meningkatkan kepercayaan pelanggan ritel maupun korporasi terhadap kualitas, kecepatan, dan kehandalan layanan serta produk yang kami tawarkan.

Hal itu terbukti dengan kontinuitas peningkatan di sisi jumlah pelanggan kami, yakni mencapai 120,5 juta pelanggan per 31 Desember 2010, atau meningkat sebesar 14,6%. Dari jumlah tersebut, sebanyak 8,3 juta pelanggan merupakan pelanggan telepon kabel tidak bergerak, 18,2 juta pelanggan telepon nirkabel tidak bergerak, dan 94,0 juta pelanggan telepon seluler.

Sasaran strategi kami untuk mencapai tujuan Perusahaan di tahun 2013 adalah improving market capitalization.Strategi kami terdiri dar i:

·                     Directional strategy: sustainable competitive growth.

·                     Portfolio strategy: converged TIMES portfolio.

·                     Parenting strategy: strategic guidance.

Pada tahun 2013, kami terus beradaptasi dengan dinamika industri melalui penyempurnaan inisiatif strategis dengan fokus pada implementasi kerangka bisnis TIMES dan penguatan konsolidasi internal. Kami percaya, bahwa inisiatif-inisiatif strategis ini mendukung transformasi menyeluruh dalam aspek organisasi, portofolio bisnis, infrastruktur, sistem dan budaya perusahaan yang dibutuhkan dalam rangka mewujudkan visi untuk menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan bisnis TIMES di kawasan regional. Selain sebagai sumber pertumbuhan baru, kami percaya bahwa bisnis TIMES juga mendukung untuk meningkatkan pertumbuhan bisnis sektor telekomunikasi yang berkelanjutan.

Kami percaya bahwa pergeseran preferensi konsumen ke arah gaya hidup digital akan menjadi faktor kunci yang mendorong pertumbuhan bisnis di tahun mendatang. Kondisi ini akan menyebabkan terus meningkatnya permintaan akan layanan broadband yang dapat mengimbangi penurunan bisnis legacy kami.

Untuk mencapai ketiga strategi Perusahaan, kami menjabarkan strategi ke dalam sepuluh inisiatif strategis, meliputi:

1.            Pusat Keunggulan
Inisiatif strategis untuk mendukung peningkatan kinerja bisnis dan implementasi budaya perusahaan yang baru dengan membentuk “Telkom Corporate University” yang bertujuan mendidik karyawan agar dapat memenuhi standar internasional di industri TIMES.

2.            Fokus pada portofolio dengan pertumbuhan atau value yang tinggi
Prioritas sumber daya pada portofolio yang memiliki pertumbuhan besar dan value yang tinggi bagi Telkom Group. Hal ini termasuk mendukung Telkomsel dalam rangka untuk mempertahankan posisi pertumbuhan dan pasar serta pengembangan broadband melalui program Indonesia Digital Network kami.

3.            Percepatan ekspansi internasional
Ekspansi internasional melalui partnership, alliances and acquisitions (“A&A”) dan di prioritaskan pada kawasan Asia Pasifik, Middle East dan North Africa. Main vehicle untuk ekspansi internasional melalui entitas anak kami Telin.

4.            Transformasi biaya
Meningkatkan efisiensi biaya dan kapabilitas infrastruktur melalui pemanfaatan teknologi (multiplay/multiservice/multiscreen), pemanfaatan aset yang ada (pemberdayaan aset yang kurang produktif) dan menciptakan bisnis model yang kreatif (melalui partnership untuk sharing cost).

5.            Pengembangan IDN (id-Access, id-Ring, id-Con)
Inisiatif untuk mendukung target Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (“MP3EI”) menjangkau 30% households terlayani broadband pada tahun 2015. IDN (Indonesia Digital Network) juga bertujuan sebagai bridging digital divide.

6.            Indonesia Digital Solution (“IDS”) – Layanan konvergen pada solusi ekosistem digital
Mengembangkan IDS untuk mendukung program Indonesia Digital Network yang terdiri dari digital media ecosystem (bekerjasama dengan partner terbaik dan melakukan diferensiasi melalui bisnis model yang inovatif) danbusiness solution ecosystem (mempercepat pengembangan ekosistem bisnis yang inovatif dan memberikan layanan yang convergence agar pelanggan mendapat pengalaman yang terbaik).

7.            Indonesia Digital Platform (“IDP”) – Platform enabler untuk pengembangan ekosistem
Mengembangkan IDP untuk memperkaya customer experience dan customer engagement melalui pencarian teknologi terbaik, pengembangan bisnis model yang tepat dan skema kerjasama.

8.            Eksekusi sistem pengelolaan anak perusahaan terbaik
Pemberian strategic guidance kepada entitas anak sangat penting bagi keberhasilan Telkom Group. Secara umum perlakuan ke entitas anak akan menyentuh aspek perencanaan dan optimalisasi sinergi Telkom Group.

9.            Mengelola portofolio melalui Board of Executive (“BoE”) dan Chief Regional Officer (“CRO”)
Mengelola entitas anak yang dikelompokkan dalam empat BoE yang terdiri dari mobile (Telkomsel), multimedia(Metra), infrastructure (Mitratel) dan internasional (Telin) serta tujuh CRO yang terdiri dari area Sumatera, DKI Jakarta, Jabar & Banten, Jawa Tengah, Jawa Timur, Kalimantan dan Kawasan Timur Indonesia.

10.          Meningkatkan sinergi didalam Telkom Group
Optimalisasi sinergi ditingkat strategi maupun operasional serta single main function dan cross function.

Dalam mengimplementasikan directional strategy: sustainable competitive growth, kami memanfaatkan peluang pertumbuhan non-organik melalui acquisition & alliance (“A&A”) dan restrukturisasi perusahaan, yaitu:

1.            A&A program
Implementasi A&A merupakan bagian dari strategi pertumbuhan kami yang bertujuan untuk melakukan mitigasi risiko, pengembangan modal, peningkatan kompetensi serta mendapatkan sinergi dan kontribusi nilai dalam waktu yang cepat. Pada tahun 2013, kami telah melakukan:

·                                           Akuisisi seluruh saham PT Patra Telekomunikasi Indonesia (“Patrakom”) sehingga kami dapat mengintegrasikan kegiatan usaha Patrakom yaitu sebagai penyelenggara telekomunikasi jaringan tetap tertutup berbasis satelit serta sebagai penyedia solusi dan jaringan komunikasi dengan ijin Penyelenggara Sistem Komunikasi Stasiun Bumi Mikro (“SKSBM”),  strategic partnership dengan CT Corp melalui penjualan saham Indonusa (“Telkom Vision”) untuk memperkuat posisi Telkom Vision di industri Pay TV, dan akusisi PT Pojok Celebes Mandiri yang berbisnis booking & online-ticket melalui aplikasi POINTER yang telah terhubung dengan maskapai penerbangan nasional dan sejumlah besar hotel di Indonesia.

Restrukturisasi perusahaan
                                    Restrukturisasi perusahaan dilaksanakan melalui program pengembangan unit bisnis, initial public offering (“IPO”) entitas anak, pembentukan entitas anak baru serta capital injection. Pada tahun 2013, program restrukturisasi perusahaan yang telah kami lakukan meliputi:

·                                           pengembangan unit bisnis: splitting Metra Digital Media dari entitas anak kepemilikan tidak langsung Infomedia; pembentukan entitas anak baru melalui ekspansi ke pasar luar negeri seperti di Malaysia (MVNO), Australia (business process outsourcing), Timor Leste (MNO), Macau (retail mobile services), Taiwan (retail mobile services), Myanmar (international network), dan di Amerika Serikat (international network); dan penguatan dari sisi pemodalan, peningkatan kompetensi dan sertifikasi kepada entitas anak Telkom Akses dalam jasa pembangunan jaringan dan modernisasi akses pelanggan menuju jaringan serat optik danbroadband.

·                     ORGANISASI

Struktur organisasi PERUSAHAAN Sebagai bagian dari implementasi transformasi bisnis Perusahaan menjadi penyelenggara layanan TIME, Telkom telah melakukan penataan organisasi untuk memastikan sustainable competitive growth.

Pada “tahun 2011”, Telkom telah melakukan penyesuaian tugas dan fungsi pada beberapa unit strategis yaitu:

a.            Mengubah nama Direktorat IT, Solution & Supply menjadi Direktorat IT, Solution & Strategic Portfolio menyusul penambahan fungsi Strategic Investment & Corporate Planning yang merupakan implikasi dari diintegrasikannya unit Strategic Investment & Corporate Planning ke dalam direktorat tersebut untuk mengkondisikan penyelarasan proses corporate planning & strategic investment. Kemudian agar lebih fokus pada pengelolaan IT, Service sertaStrategic Planning & Strategic Portfolio, terdapat pengalihan beberapa fungsi dari direktorat ini kepada direktorat lain, yaitu pengalihan fungsi supply management yang terdiri dari supply planning & control serta supply centerkepada Direktorat Compliance & Risk Management. Pengalihan fungsi ini membantu Direktorat IT, Solution & Strategic Portfolio untuk fokus pada pelaksanaan fungsinya.

b.            Penambahan fungsi supply management pada Direktorat Compliance & Risk Management dilakukan dengan tujuan untuk menyelaraskan proses supply management dengan proses compliance dan perimbangan beban kerja direktorat.

c.            Perubahan struktur organisasi Internal Audit yang diselaraskan dengan kebutuhan proses audit secara komprehensif (end to end).

d.            Penggabungan Departemen Corporate Communication dan Departemen Corporate Affair untuk memastikan proses kerja yang lebih efektif dan efisien.

Struktur Organisasi Telkom

Directing (Pengarahan/Pembimbing)

·         Komisaris
            Komisaris Utama :Jusman Syafii Djamal, Ir.
            Komisaris :Bobby A.A.Nazief
            Komisaris :Mahmuddin Yasin
            Komisaris Independen :Johnny Swandi Sjam
            KomisarisIndependen:Rudiantara

·         Direksi

            Direktur Utama : Rinaldi Firmansyah
            Direktur Keuangan : Sudiro Asno
            Direktur Human Capital & General Affair :Faisal Syam
            Direktur Konsumer : I Nyoman G Wiryanata
            Direktur Network & Solution :Ermady Dahlan
            Direktur Enterprise & Wholesale : Arief Yahya
            Direktur Compliance & Risk Management : Prasetio
            Chief Information Technology : Indra Utoyo

·         Tata Kelola Perusahaan
            Konsep penerapan prinsip-prinsip Tata Kelola Perusahaan yang baik (“Good Corporate Governance” atau “GCG”) dalam organisasi Perusahaan berlandaskan pada komitmen untuk menciptakan Perusahaan yang transparan, akuntabel, dan terpercaya melalui manajemen bisnis yang dapat dipertanggung jawabkan. Penerapan praktik-praktik GCG merupakan salah satu langkah penting bagi TELKOM untuk meningkatkan dan memaksimalkan nilai Perusahaan, mendorong pengelolaan Perusahaan yang profesional, transparan dan efisien dengan cara meningkatkan prinsip keterbukaan, akuntabilitas, dapat dipercaya, bertanggungjawab dan adil sehingga dapat memenuhi kewajiban secara baik kepada Pemegang Saham, Dewan Komisaris, mitra bisnis serta pemangku kepentingan.

Lebih lanjut, Dewan Komisaris, Direksi, manajemen dan karyawan berkomitmen untuk menerapkan praktekpraktek GCG dalam pengelolaan kegiatan usaha TELKOM. Kesadaran akan pentingnya GCG bagi TELKOM adalah karena keinginan untuk menegakkan integritas dalam menjalankan bisnis yang sehat dan berkesinambungan.

·         Struktur Tata Kelola Perusahaan

 Adapun sistem pengelolaan yang mereka maksud diatas meliputi empat pilar utama yang mereka pandang sebagai pondasi bagi kokohnya penerapan GCG di Perusahaan meliputi:

* Pelaksanaan etika bisnis yang didalamnya memuat tata nilai budaya Perusahaan yang
   setiap tahun dikomunikasikan dan disurvei pemahamannya kepada karyawan;
* Pengelolaan kebijakan dan prosedur kerja yang efektif atau sesuai dengan tuntutan
   bisnis, sebagai pedoman pengelolaan Perusahaan dan menjadi panduan bekerja untuk
   karyawan;
* Penerapan manajemen risiko secara terpadu berbasis COSO Enterprises Risk
   Management;
* Pengawasan internal dan penerapan pengendalian internal berbasis COSO Internal
   Control utamanya pengendalian internal atas pelaporan keuangan.

Disamping empat pilar utama diatas, maka mereka mensyaratkan untuk menguatkan elemen-elemen organisasi lainnya yang mereka pandang sangat penting perannya guna terwujudnya praktek nyata penerapan GCG baik ditingkat entitas maupun transaksional yaitu:

 * Kepemimpinan yang efektif dimana setiap individu pemimpin harus dapat menjadi panutan
   bagi karyawan dan lingkungan kerjanya;
* Kejelasan tugas dan tanggung jawab bagi setiap unit kerja dan karyawan untuk memastikan
   akuntabilitas pekerjaan dan memastikan diterapkannya pemisahan tugas (”segregation of
   duty”) guna menghindari potensi kecurangan;

* Pemberdayaan keahlian dan kompetensi SDM untuk memastikan setiap karyawan dan unit
   kerja memiliki kemampuan untuk mengerjakan tugas secara profesional;
* Penerapan sistem pengelolaan kinerja organisasi, unit dan karyawan yang terintegrasi untuk
   memastikan pengukuran pencapaian kinerja/ tujuan Perusahaan dan akuntabilitas;
* Penerapan sistem penghargaan individu, kelompok dan unit yang beragam, yaitu
   memberikan insentif bagi pelaksanaan kinerja/prestasi terbaik, yang diimbangi dengan
   penegakan hukum atas pelanggaran yang terjadi.

·         Struktur tata kelola Perusahaan terdiri atas:

* Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS);
* Dewan Komisaris;
* Direksi;
* Komite-komite di bawah Dewan Komisaris;
* Komite-komite di bawah Direksi;
* Sekretaris Perusahaan dan unit-unit kerja yang menjalankan fungsi sekretaris Perusahaan.

A.    Organisasi Tata Kelola Perusahaan -Dewan Komisaris Lingkup dan Tanggung Jawab
    Dewan Komisaris Dewan Komisaris TELKOM memiliki wewenang dan tanggung jawab sebagai berikut:

o   Melakukan pengawasan terhadap pengelolaan Perusahaan yang dijalankan oleh Direksi, termasuk perencanaan dan pengembangan, operasi dan anggaran, kepatuhan terhadap Anggaran Dasar Perusahaan dan pelaksanaan mandat dan keputusan RUPST dan RUPSLB. Dewan Komisaris tidak berwenang untuk menjalankan maupun mengelola Perusahaan, kecuali dalam situasi apabila seluruh anggota Direksi diberhentikan sementara karena suatu sebab;

o   Memberikan saran dan pendapat kepada RUPST mengenai pelaporan keuangan tahunan, rencana pengembangan perusahaan, penunjukan Kantor Akuntan Publik sebagai auditor dan hal-hal penting serta strategis lainnya terkait dengan aksi Perusahaan.

o   Melakukan evaluasi atas rencana kerja dan anggaran Perusahaan, mengikuti perkembangan Perusahaan, dan melakukan koordinasi dengan pihak Direksi jika ada gejala yang menunjukkan Perusahaan sedang dalam masalah sehingga Direksi dapat segera mengumumkannya kepada para pemegang saham dan memberikan rekomendasi untuk langkah-langkah perbaikan yang harus ditempuh;

o   Memastikan program pelaksanaan tata kelola Perusahaan telah diterapkan dan dipelihara dengan baik sesuai peraturan yang berlaku.

Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Dewan Komisaris TELKOM harus sesuai dengan Anggaran Dasar Perusahaan, keputusan RUPS dan semua peraturan dan perundangundangan yang berlaku. Dalam melaksanakan tugasnya, Dewan Komisaris dibantu oleh Sekretaris Dewan Komisaris serta Komite-komite berikut ini:
1. Komite Audit;
2. Komite Nominasi dan Remunerasi; dan
3. Komite Evaluasi dan Pengawasan Rencana dan Risiko.

-Direksi Lingkup dan Tanggung Jawab Direksi
Berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan, secara garis besar tanggung jawab utama Direksi TELKOM adalah memimpin dan mengelola operasional Perusahaan serta mengendalikan dan mengelola aset-aset TELKOM dengan pengawasan dari Dewan Komisaris.Direksi juga berhak untuk mengambil tindakan untuk dan atas nama Perusahaan baik di dalam maupun di luar pengadilan atas hal atau kejadian apapun, dengan pihak lain.Direktur Utama Lingkup dan Tanggung Jawab:

o   Memimpin dan mengelola Perusahaan sejalan dengan tujuan dan target Perusahaan;

o   Memperbaiki tingkat efisiensi dan efektivitas Perusahaan;

o   Mempertahankan dan mengelola, serta menjaga aset-aset Perusahaan; dan

o   Bertanggung jawab terhadap manajemen dan kepemilikan, termasuk kesepakatan dengan pihak ketiga.

B.     Direktur Keuangan Lingkup dan Tanggung Jawab:

o   Menerapkan fungsi korporat terkait dengan Direktorat Keuangan;

o   Bertanggung jawab melaksanakan fungsi keuangan terpusat, termasuk mengelola fungsi operasi keuangan di seluruh unit usaha Perusahaan, melalui finance billing and collection center, serta memastikan pengendalian seluruh kegiatan investasi anak Perusahaan. 

C.     Direktur Human Capital & General Affairs Lingkup dan Tanggung Jawab:

o   Mengelola Direktorat Human Capital & General Affairs; dan

o   Mengelola sumber daya manusia di seluruh unit usaha melalui Human Resources Center dan memastikan pengendalian di unit usaha Corporate Services lainnya, Support Services serta Enterprise Service, termasuk Human Resources Center (“HR Center”), Learning Center (“LC”), Management Consultant Center (“MCC”), Community Development Center (“CDC”) serta dana pensiun dan lembaga lainnya.

D.    Direktur Network & Solution Lingkup dan Tanggung Jawab:

o   Mengelola operasional dan infrastruktur dan layanan di sektor jaringan dan solusi; dan

o   Mengelola unit usaha lain, termasuk Divisi Infratel, dan layanan pendukung seperti Maintenance Service Center (“MSC”), Supply Center (“SUC”) dan Divisi Access (“DIVA”).

E.     Direktur Konsumer Lingkup dan Tanggung Jawab:

o   Melaksanakan fungsi manajemen penyediaan jalur pengiriman dan layanan konsumen bagi bisnis konsumen; dan

o   Mengelola jalur pengiriman dan layanan konsumen bagi bisnis, termasuk unit lain seperti Divisi TELKOMFlexi (“DTF”) dan Divisi Consumer Service (“DCS“).

F.      Direktur Enterprise & Wholesale Lingkup dan Tanggung Jawab:

o   Menerapkan fungsi manajemen di sector delivery channel dan layanan konsumen di Direktorat Enterprise & Wholesale; dan

o   Melaksanakan delivery channel dan layanan konsumen untuk korporat dan bisnis wholesale, yang termasuk unit-unit seperti Divisi Enterprise Service (“DIVES”) dan Divisi Carrier and Interconnection Services (“CIS”) dan Divisi Business Service (“DBS“).

G.    Direktur Information Technology, Solution & Supply Lingkup dan Tanggung Jawab:

o   Bertanggung jawab terhadap teknologi informasi dan supply management di Direktorat Information Technology, Solution & Supply;

o   Mengelola Information Service Center, Supply Center dan Divisi Multimedia; dan

o   Mengelola layanan pendukung Research & Development Center (“RDC”) dan Information Service Center (“ISC“).

H.    Direktur Compliance & Risk Management Lingkup dan Tanggung Jawab:

o   Mengelola kepatuhan, pelaksanaan hokum dan manajemen r isiko di Di rektorat Compliance & Risk Management; dan

o   Mengelola unit legal & Compliance dan Manajemen Resiko Perusahaan.

1) Manajemen Kelangsungan Usaha
            Manajemen kelangsungan usaha merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dalam mengelola risiko di Perusahaan. Dalam menjamin kelangsungan usaha, TELKOM menyusun sistem perencanaan pemulihan bencana untuk memastikan tetap terpeliharanya bisnis dan operasional bahkan di saat terjadi bencana. Menyikapi dan mengantisipasi bencana alam yang seringterjadi.
           

Pada tahun 2010 kami menata ulang dan menyempurnakan tim penanggulangan bencana (crisis management team) yang memiliki tugas utama adalah mengamankan aset Perusahaan sekaligus menjamin kelangsungan bisnis dan operasional. Penataan tim berikut prosedur penanggulangan bencana dilakukan mengingat terjadi perubahan organisasi sehingga komando dan pengelolaan tugas harus disesuaikan kembali di tingkat lokal, regional dan nasional. Tahun 2010 juga telah dilakukan penilaian implementasi manajemen kelangsungan bisnis pada Divisi TELKOMFlexi, Divisi Infratel serta telah dilakukan simulasi evakuasi.

2)      Menjamin kelangsungan pendapatan Revenue Assurance.

3)      Menjamin kelangsungan pendapatan Perusahaan merupakan salah satu perhatian utama Perusahaan. TELKOM senantiasa memastikan tidak terjadi kebocoran pendapatan melalui penyediaan, pengembangan dan pengendalian secara kesisteman proses revenue assurance. Dalam bisnis mereka, terdapat beberapa faktor baik internal maupun eksternal yang mengancam kelangsungan pendapatan melalui kebocoran yang dapat terjadi sejak awal transaksi sampai dengan pendapatan tercatat. Melalui kebijakan internal KD.08/2009 Perusahaan mengelola kelangsungan pendapatan untuk meminimalkan risiko kebocoran pendapatan dengan mengelola kelompok pendapatan dari berbagai sektor, termasuk pengembangan produk, pre-sales/sales, peraturan yang mengikat, jaringan, perantara, peringkat tagihan, penagihan dan penerapan akuntansi yang benar.

4)       Tahun 2010 fokus perhatian mereka ditujukan pada pemantauan dan pemeriksaan terhadap potensi kebocoran dan kecurangan khususnya kecurangan terkait dengan layanan dan pendapatan Sambungan Langsung Internasional (SLI). Dengan menggunakan tools aplikasi FRAMES potensi kecurangan tersebut berhasil diidentifikasi dan diantisipasi.

5)      Penerapan Tata Kelola Perencanaan Perusahaan
      Sistem perencanaan Perusahaan dilaksanakan oleh jajaran TELKOM sebagaimana tertuang dalam Keputusan Direksi Nomor 74 tahun 2006. Sistem perencanaan Perusahaan ini disusun untuk memberikan pedoman pada unit-unit kerja di TELKOM dalam menyusun perencanaan Perusahaan, dengan tujuan: agar perencanaan Perusahaan dapat dilakukan secara sistematis, lebih mudah, cepat , teratur, terintegrasi , sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya;

      memudahkan dalam melakukan evaluasi dan pengendalian pada saat pelaksanaannya.
Model perencanaan Perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan: pertama, penyelarasan harapan pemangku kepentingan, kedua, perumusan strategi Perusahaan dan ketiga, pengembangan perencanaanbisnis.

6)      Pertama,Penyelarasan harapan pemangku kepentingan
      Tahapan pertama dalam penyusunan rencana strategis Perusahaan ini dilakukan dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan menganalisa harapan setiap pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan utama TELKOM terdiri dari pemegang saham, pelanggan karyawan, masyarakat, pemerintah dan rekan bisnis. Analisis atas harapan pemangku kepentingan utama tersebut memberikan informasi yang digunakan dalam proses perencanaan strategis yang akan menentukan strategi dan sasaran Perusahaan. Harapan tersebut berkaitan dengan: Pemegang saham: pendapatan, profitabilitas, pertumbuhan, portofolio bisnis; Pelanggan: produk, time to market, pengiriman, kualitas, jasa, harga, penggunaan, ketersediaan; Karyawan: keamanan kerja, remunerasi, keterlibatan, loyalitas; kepedulian terhadap lingkungan; rekan bisnis: kepatuhan terhadap regulasi dan pajak. Harapan-harapan tersebut memerlukan penyelarasan agar seimbang dan tidak menimbulkan benturan kepentingan satu dengan yang lainnya.

7)      Kedua, perumusan strategi perusahaan
      Perumusan strategi Perusahaan dimulai dengan penetapan visi dan misi Perusahaan yang mengacu pada harapan-harapan pemangku kepentingan, analisa kemampuan internal Perusahaan dan factor-faktor eksternal. Setelah visi dan misi Perusahaan ditetapkan, langkah berikutnya adalah pemetaan sasaran strategis sebagaimana dituangkan dalam Corporate Strategy Scenario (CSS). CSS ini merupakan hierarki perencanaan tertinggi yang digunakan sebagai acuan utama dalam menyusun perencanaan Perusahaan. CSS disusun berdasarkan masukan/usulan dari Direktorat dengan arahan Direksi dan Dewan Komisaris. CSS diharapkan memenuhi persyaratan dan kondisi tertentu antara lain kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hirarkis dan dapat diperoleh. Dalam penentuan CSS ini digunakan beberapa rujukan antara lain:

1. Analisa strength, weakness, opportunity dan threat ( Analisa SWOT ) untuk
    mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal Perusahaan, peluang bisnis serta
    tantangan persaingan;
2. Portofolio bisnis (portofolio perusahaan,portofolio produk, Boston Window);
3. Pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/modal.
Rumusan strategi jangka panjang TELKOM yang dikenal sebagai CSS, menetapkan kebijakan, program dan proyeksi keuangan dalam kurun waktu 5 tahun mendatang. Setiap tahun, TELKOM mengkaji kembali
CSS berdasarkan faktor-faktor perubahan internal dan eksternal dan menuangkannya dalam Corporate Annual Message (CAM).

8)      Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut:
 Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh Direksi;
2. Penelahan intensif oleh Dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan Pengelolaan Resiko (KPPR);
3. Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili oleh Unit Strategic Investment and Corporate Planning (SICP);
4. Pembahasan antara Direksi dan Dewan Komisaris;
5. Penyusunan rancangan akhir CSS oleh SICP dan KPPR;
6. Persetujuan Direksi dan Dewan Komisaris.

9)      Ketiga, pengembangan perencanaan bisnis
CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Perencanaan jangka panjang memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun mendatang yang selanjutnya digunakan dalam penyusunan sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan. Perencanaan jangka pendek memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan yang selanjutnya digunakan untuk penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).

10)  PEMASARAN
Pasar
      Pasar adalah tempat bertemunya calon penjual dan calon pembeli barang dan jasa. Dipasar antara penjual dan pembeli akan melakukan transaksi. Transaksi merupakan kesepakatan dalam kegiatan jual-beli. Syarat terjadinya transakasi adalah ada barang yang diperjual belikan, ada penjual, ada pembeli, ada kesepakatan harga barang, dan tidak ada paksaan dari pihak manapun.

11)  Pemasaran
Pemasaran merupakan salah satu dari kegiatan pokok yang dilakukan oleh pengusaha mempertahankan kelangsungan hidupnya, untuk berkembang, dan mendapatkan laba. Pemasaran dikembangkan dari kata pasar yang berarti sarana atau tempat berkumpulnya orang yang terlibat dalam pemasaran, dalam pengertian abstrak pemasaran diartikan sebagai suatu kegiatan, proses atau system keseluruhan.

12)  A. Pengertian Pemasaran Menurut WY. Stanton
      Pemasaran adalah sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan tujuan untuk merencanakan dan menentukan harga sampai dengan mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan pembeli aktual maupun potensial.
B. Pengertian Pemasaran Menurut H. Nystrom
      Pemasaran merupakan suatu kegiatan penyaluran barang atau jasa dari tangan produsen ke tangan konsumen.
C. Pengertian Pemasaran Menurut Philip dan Duncan
      Pemasaran yaitu sesuatu yang meliputi semua langkah yang dipakai atau dibutuhkan untuk menempatkan barang yang bersifat tangible ke tangan konsumen.
D. Pengertian Pemasaran Menurut Asosiasi Pemasaran Amerika Serikat / American
     Merketing Association
    

  Pemasaran adalah pelaksanaan kegiatan usaha pedagangan yang diarahkan pada aliran barang

  dan jasa dari produsen ke konsumen.
      Jenis-Jenis Pasar
Pada dasarnya pasar dibagi dalam beberapa golongan yaitu sebagai berikut :
1. Berdasarkan Wujudnya
    Menurut wujudnya pasar dibedakan menjadi pasar konkret dan pasar abstrak

a.       Pasar Konkret (pasar nyata) merupakan pasar yang menunjukkan suatu tempat terjadinya hubungan secar langsung (tatap muka) antara pembeli dan penjual. Barang yang diperjualbelikan pun berada di tempat tersebut. Misalnya pasar-pasar tradisional dan swalayan.

b.      Pasar Abstrak (tidak nyata) merupakan pasar yang menunjukkan hubungan antara penjual dan pembeli, baik secara langsung maupun tidak langsung, barangnya tidak secara langsung dapat diperoleh pembeli. Misalnya, pasar modal di Bursa Efek Indonesia.

2. Berdasarkan Waktu Terjadinya
Menurut waktu terjadinya pasar dibedakan menjadi pasar harian, pasar mingguan, pasar bulanan, pasar tahunan, dan pasar temporer.
            a. Pasar Harian merupakan pasar yang melakukan aktivitas setiap hari. Misalnya pasar
                pagi, toserba, dan warung-warung
            b. Pasar mingguan merupakan pasar yang melakukan aktivitas setiap satu minggu
                sekali.Misalnya pasar senin atau pasar minggu yang ada di daerah pedesaan
            c. Pasar bulanan merupakan pasar yang melakukan aktivitas setiap satu bulan sekali.
                Dalam aktivitasnya bisa satu hari atau lebih. Misalnya, pasar yang biasa terjadi di
                depan kantor , kantor tempat pensiunan atau purnawirawan yang mengambil uang
                tunjangan pensiunannya tiap awal bulan.
            d. Pasar tahunan merupakan pasar yang melakukan aktivitas setiap satu tahun sekali
                Kejadian pasar ini biasanya lebih dari satu hari, bahkan bisa mencapai lebih dari
                satu bulan. Misalnya Pekan Raya Jakarta, pasar malam, dan pameran
                pembangunan.
            e. Pasar temporer merupakan pasar yang dapat terjadi sewaktu-waktu dalam waktu
                yang tidak tentu (tidak rutin) pasar ini biasanya terjadi pada peristiwa tertentu.
                Misalnya pasar murah,bazar, dan pasar karena ada perayaan kemerdekaan RI.
3. Berdasarkan Luas Jangkauannya
            Menurut luas jangkauannya pasar dibedakan menjadi pasar lokal, pasar nasional, dan pasar internasional.
     a. Pasar lokal merupakan pasar yang mempertemukan penjual dan pembeli dari berbagai
        daerah atau wilayah tertentu saja.
     b. Pasar nasional merupakan pasar yang mempertemukan penjual dan pembeli dari
         berbagai daerah atau wilayah dalam suatu negara. Misalnya, pasar kayu putih di Ambon
         dan pasar tembakau di Deli.
     c. Pasar internasional penjual dan pembeli dari berbagai negara. Misalnya pasar tembakau
         di Bremen Jerman.

4. Berdasarkan Hubungannya Dengan Proses Produksi
            Menurut hubungannya dengan proses produksi pasar dibedakan menjadi pasar output dan pasar input.
     a. Pasar output (pasar produk) merupakan pasar yang memperjualbelikan barang-barang
         hasil produksi (biasanya dalam bentuk jadi).
     b. Pasar input (pasar faktor produksi) merupakan interaksi antara permintaan dan
         penawaran terhadap barang dan jasa sebagai masukan pada suatu proses produksi
         (sumber daya alam, berupa bahan tambang, hasil pertanian, tanah, tenaga kerja, dan
          barang modal).

5. Berdasarkan Strukturnya (Jumlah Penjual Dan Pembeli)
            Berdasarkan strukturnya, pasar dibedakan menjadi sebagai berikut :

A.    Pasar persaingan sempurna merupakan ebuah jenis pasar dengan jumlah penjual dan pembeli yang sangat banyak dan produk yang dijual bersifat homogen. Harga terbentuk melalui mekanisme pasar dan hasil interaksi antara penawaran dan permintaan sehingga penjual dan pembeli di pasar ini tidak dapat mempengaruhi harga dan hanya berperan sebagai penerima harga (price-taker). Barang dan jasa yang dijual di pasar ini bersifat homogen dan tidak dapat dibedakan.

      

       Semua produk terlihat identik. Pembeli tidak dapat membedakan apakah suatu barang berasal dari produsen A, produsen B, atau produsen C? Oleh karena itu, promosi dengan iklan tidak akan memberikan pengaruh terhadap penjualan produk.

B.     Pasar persaingan tidak sempurna, yang terdiri atas
1) Pasar monopoli (dari bahasa Yunani: monos, satu + polein, menjual) adalah suatu bentuk pasar di mana hanya terdapat satu penjual yang menguasai pasar. Penentu harga pada pasar ini adalah seorang penjual atau sering disebut sebagai “monopolis”. Sebagai penentu harga (price-maker), seorang monopolis dapat menaikan atau mengurangi harga dengan cara menentukan jumlah barang yang akan diproduksi; semakin sedikit barang yang diproduksi, semakin mahal harga barang tersebut, begitu pula sebaliknya. Walaupun demikian, penjual juga memiliki suatu keterbatasan dalam penetapan harga. Apabila penetapan harga terlalu mahal, maka orang akan menunda pembelian atau berusaha mencari atau membuat barang subtitusi (pengganti) produk tersebut atau —lebih buruk lagi— mencarinya di pasar gelap (black market).
2) Pasar oligopoli adalah adalah pasar di mana penawaran satu jenis barang dikuasai oleh beberapa perusahaan. Umumnya jumlah perusahaan lebih dari dua tetapi kurang dari sepuluh.
Dalam pasar oligopoli, setiap perusahaan memposisikan dirinya sebagai bagian yang terikat dengan permainan pasar, di mana keuntungan yang mereka dapatkan tergantung dari tindak-tanduk pesaing mereka. Sehingga semua usaha promosi, iklan, pengenalan produk baru, perubahan harga, dan sebagainya dilakukan dengan tujuan untuk menjauhkan konsumen dari pesaing mereka.
Praktek oligopoli umumnya dilakukan sebagai salah satu upaya untuk menahan perusahaan-perusahaan potensial untuk masuk kedalam pasar, dan juga perusahaan-perusahaan melakukan oligopoli sebagai salah satu usaha untuk menikmati laba normal di bawah tingkat maksimum dengan menetapkan harga jual terbatas, sehingga menyebabkan kompetisi harga diantara pelaku usaha yang melakukan praktek oligopoli menjadi tidak ada.
Struktur pasar oligopoli umumnya terbentuk pada industri-industri yang memiliki capital intensive yang tinggi, seperti, industri semen, industri mobil, dan industri kertas.

3) Pasar persaingan monopolistik adalah salah satu bentuk pasar di mana terdapat banyak produsen yang menghasilkan barang serupa tetapi memiliki perbedaan dalam beberapa aspek. Penjual pada pasar monopolistik tidak terbatas, namun setiap produk yang dihasilkan pasti memiliki karakter tersendiri yang membedakannya dengan produk lainnya. Contohnya adalah : shampoo, pasta gigi, dll. Meskipun fungsi semua shampoo sama yakni untuk membersihkan rambut, tetapi setiap produk yang dihasilkan produsen yang berbeda memiliki ciri khusus, misalnya perbedaan aroma, perbedaan warna, kemasan, dan lain-lain.
Pada pasar monopolistik, produsen memiliki kemampuan untuk mempengaruhi harga walaupun pengaruhnya tidak sebesar produsen dari pasar monopoli atau oligopoli. Kemampuan ini berasal dari sifat barang yang dihasilkan. Karena perbedaan dan ciri khas dari suatu barang, konsumen tidak akan mudah berpindah ke merek lain, dan tetap memilih merek tersebut walau produsen menaikkan harga. Misalnya, pasar sepeda motor di Indonesia. Produk sepeda motor memang cenderung bersifat homogen, tetapi masing-masing memiliki ciri khusus sendiri. Sebut saja sepeda motor Honda, di mana ciri khususnya adalah irit bahan bakar. Sedangkan Yamaha memiliki keunggulan pada mesin yang stabil dan jarang rusak. Akibatnya tiap-tiap merek mempunyai pelanggan setia masing-masing.
Pada pasar persaingan monopolistik, harga bukanlah faktor yang bisa mendongkrak penjualan. Bagaimana kemampuan perusahaan menciptakan citra yang baik di dalam benak masyarakat, sehingga membuat mereka mau membeli produk tersebut meskipun dengan harga mahal akan sangat berpengaruh terhadap penjualan perusahaan. Oleh karenanya, perusahaan yang berada dalam pasar monopolistik harus aktif mempromosikan produk sekaligus menjaga citra perusahaannya.

4) Pasar monopsoni bentuk pasar ini merupakan bentuk pasar yang dilihat dari segi permintaan atau pembelinya. Dalam hal ini pembeli memiliki kekuatan dalam menentukan harga. Dalam pengertian ini, pasar monopsoni adalah suatu bentuk interaksi antara permintaan dan penawaran di mana permintaannya atau pembeli hanya satu perusahaan.
Contoh yang ada di Indonesia seperti PT. Kereta Api Indonesia yang merupakan satu-satunya pembeli alat-alat kereta api.

5) Pasar ologopsoni adalah bentuk pasar dimana barang yang dihasilkan oleh beberapa perusahaan dan banyak perusahaan yang bertindak sebagai konsumen. Contoh Telkom, indosat, Mobile-8, excelcomindo adalah beberapa perusahaan pembeli infrastruktur telekomunikasi seluler.

1.      Konsep Pemasaran
Sebuah industri mempraktik konsep pemasaran tertentu untuk mencapai objektif pemasarannya. Konsep pemasaran dipilih berasaskan kepada kesediaan produk dan keupayaan fasiliti pemasaran oleh industri tersebut, serta bersesuaian pula dengan faktor-faktor persekitaran pasaran dan pembelian oleh pengguna sasaran.
Secara umum, terdapat lima konsep pemasaran, di mana setiap konsep tersebut dibedakan oleh bentuk orientasi dan penumpuan industri dalam melaksanakan aktiviti pemasaran masing-masing, iaitu:
a. Konsep Pengeluaran
            Konsep Pengeluaran adalah berasaskan kepercayaan bahawa pengguna lebih berminat membeli produk yang berharga murah serta mudah diperolehi. Oleh itu, industri akan memberi tumpuan kepada kecekapan pengeluaran produk dalam jumlah yang tinggi, menggunakan kos sumber yang rendah, menawarkan harga jualan yang murah dan mengadakan liputan pengedaran yang luas.
Konsep ini sesuai sebagai strategi untuk meluaskan pasaran produk. Pengguna sasaran adalah golongan yang membeli produk disebabkan keperluan dan tidak mengutamakan ciri -ciri produk tersebut.
Oleh kerana konsep pemasaran ini mengutamakan prestasi dalam pengeluaran serta penjualan produk, maka industri yang memilih konsep pemasaran ini biasanya kurang menitikberatkan aspek kualiti layanan dan perkhidmatan kepada pelanggan.

b. Konsep Produk
            Konsep Produk adalah berasaskan kepada prinsip bahawa pengguna akan menghargai dan lebih mengutamakan produk yang menawarkan kualiti, prestasi dan ciri-ciri inovatif yang terbaik. Untuk itu, industri akan memberi lebih tumpuan kepada merekacipta produk yang berprestige – mempunyai attribute dan value yang terbaik dalam kelasnya yang tersendiri – serta menyempurnakan pengeluarannya walaupun dengan kos yang tinggi.

Segmen pasaran dan pengguna sasaran adalah terpilih kerana ciri-ciri produk yang spesifik serta harga tawaran yang tinggi. Sementara keuntungan pula tidak diasaskan kepada volume jualan, sebaliknya ia ditentukan melalui margin keuntungan yang telah ditetapkan.Bagaimana pun, disebabkan terlalu committed terhadap usaha mengadakan kualiti dan inovasi produk, industri yang berorientasikan konsep pemasaran ini cenderung tidak memperhatikan trend sebenar pengguna di pasaran. Produk yang dikeluarkan kadangkala mengalami kesulitan dalam pemasaran kerana faktor-faktor persekitaran pasaran yang sering terlepas pandang seperti timing, perubahan kuasa belian pengguna dan persaingan produk.
c. Konsep Jualan
            Konsep Jualan berorientasikan menjual produk melalui kaedah pemasaran yang lebih agresif. Industri yang memilih konsep ini percaya bahawa pengguna mempunyai minat yang rendah untuk membeli produknya serta tidak akan membeli produk dengan mencukupi sebagaimana diharapkan sekiranya tidak didorong.
Konsep ini dipraktik apabila industri mempunyai kelebihan keupayaan dalam menyediakan produk serta berkeyakinan bahawa ia mempunyai fasiliti yang cukup untuk melaksanakan aktiviti pemasaran yang dirancang.Produk yang dipasarkan biasanya terdiri dari kategori bukan keperluan yang mana pengguna mungkin tidak berusaha atau terfikir untuk membelinya. Sebagai contoh, penjual insuran, kad diskaun dan encyclopedia biasa menggunakan kaedah hard-sell supaya pengguna membeli produknya. Selain itu, konsep ini juga sesuai bila industri mempunyai stok yang banyak bagi sesuatu produk. Di sini, tujuan pemasaran adalah lebih kepada untuk menghabiskan stok, sementara faedah di pihak pengguna kurang diutamakan.
Memandangkan prestasi jualan adalah berasaskan faktor dorongan terhadap pengguna, maka aktiviti mempromosi akan dijalankan dalam berbagai versi yang lebih menarik semaada secara direct atau melalui media pengiklanan yang luas.

d. Konsep Pemasaran
            Konsep Pemasaran berbeza dengan tiga konsep yang dinyatakan di atas. Konsep ini berorientasikan memenuhi keperluan dan kemahuan pengguna dengan efektif, sedangkan tiga konsep sebelumnya berorientasikan kepentingan industri untuk menjual produk.Empat perkara berikut merupakan prinsip utama yang menjadi tonggak kepada konsep pemasaran ini, yaitu :

2.      * Pasar sasaran – memiilih pasar sasaran yang tepat dan membentuk aktiviti
   pemasaran dengan sempurna.
* Keperluan pengguna – memahami kehendak sebenar pengguna dan memenuhinya
   dengan lebih efektif.
* Pemasaran berintegrasi – kesemua fungsi / sub-unit industri bekerjasama memenuhi
   tanggungjawab pemasaran.
* Keuntungan – mencapai keuntungan melalui kepuasan pelanggan.

3.      e. Konsep Kesejahteraan
            Konsep Kesejahteraan adalah langsungan daripada Konsep Pemasaran di mana ia ditambah dengan unsur-unsur kepekaan industri terhadap kesejahteraan pengguna serta masyarakat keseluruhan. Ianya berasaskan prinsip bahawa industri mempunyai tanggunjawab sosial yang perlu dipenuhi dalam masa ia bertindak mencapai objektifnya. Melalui konsep ini, industri sentiasa mengambilkira kepentingan sosial dan etika sebagai satu agenda bersama dalam membuat keputusan pemasaran. Oleh itu, dalam pemasarannya, industri perlu menyeimbangkan antara tiga kriteria berikut:

         * keuntungan yang perlu diperolehi
         * kepuasan penguna yang perlu dipenuhi
         * kesejahteraan masyarakat yang perlu di pelihara

4.      Manajemen Pemasaran
            Manajemen Pemasaran adalah salah satu kegiatan-kegiatan pokok yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan perusahaannya, untuk berkembang, dan untuk mendapatkan laba. Proses pemasaran itu dimulai jauh sejak sebelum barang-barang diproduksi, dan tidak berakhir dengan penjualan. Kegiatan pemasaran perusahaan harus juga memberikan kepuasan kepada konsumen jika menginginkan usahanya berjalan terus, atau konsumen mempunyai pandangan yang lebih baik terhadap perusahaan (Dharmmesta & Handoko, 1982).
Secara definisi, Manajemen Pemasaran adalah penganalisaan, perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan program-program yang bertujuan menimbulkan pertukaran dengan pasar yang dituju dengan maksud untuk mencapai tujuan perusahaan (Kotler, 1980).
Perusahaan yang sudah mulai mengenal bahwa pemasaran merupakan faktor penting untuk mencapai sukses usahanya, akan mengetahui adanya cara dan falsafah baru yang terlibat di dalamnya. Cara dan falsafah baru ini disebut “Konsep Pemasaran”.

5.      Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran adalah empat komponen dalam pemasaran yang terdiri dari 4P yakni

            * Product (produk)
            * Price (harga)
            * Place (tempat termasuk juga distribusi)
            * Promotion (promosi)

Karena pemasaran bukanlah ilmu pasti seperti keuangan teori bauran pemasaran juga terus berkembang. Dalam perkembangannya, dikenal juga istilah 7P dimana 3P yang selanjutnya adalah People (Orang), Physical Evidence (Bukti Fisik), Process. Penulis buku Seth Godin, misalnya, juga menawarkan teori P baru yaitu Purple Cow.
           

Pemasaran lebih dipandang sebagai seni daripada ilmu, maka seorang ahli pemasaran tergantung pada lebih banyak pada ketrampilan pertimbangan dalam membuat kebijakan daripada berorientasi pada ilmu tertentu.Pandangan ahli ekonomi terhadap pemasaran adalah dalam menciptakan waktu, tempat dimana produk diperlukan atau diinginkan lalu menyerahkan produk tersebut untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen (konsep pemasaran).Metode pemasaran klasik seperti 4P di atas berlaku juga untuk peasaran internet meskipun di internet pemasaran dilakukan dengan banyak metode lain yang sangat sulit diimplementasikan diluar dunia internet.

Tujuan Sistem Pemasaran :
            1. Memperkenalkan Produk kepada Umum
            2. Melakukan Promosi baik dalam bentuk fisik maupun maya
            3. Mendukung Penjualan hingga terjadinya penjualan
            4. Melakukan pemetaan terhadap pasar (market share, dsb)
            5. Analisa terhadap kompetitor (pesaing usaha)
            6. Membuat Feed back bagi produksi (tentang kekurangan dan kelebihan produk yang
                dibuat dan dipasarkan)
            7. sebagai acuan / pertimbangan untuk peningkatan produksi pada periode selanjutnya

6.      Pendekatan dalam mempelajari pemasaran
            Pemasaran tujuan system pemasaran, memaksimumkan Mutu Hidup Termasuk didalamnya kualitas, kuantitas, ketersediaan, dan harga pokok barang ; mutu lingkungan fisik; dan mutu lingkungan kultur pendekatan dalam mempelajari pemasaran, pendekatan Seba Fungsi Dari apa saja kegiatan pokok pemasaran, yaitu : pembelian, pengangkutan, penjualan, penyimpanan, pembelanjaan, penanggungan resiko, standarnisasi dan grading, pengumpulan informasi pasar Pendekatan Serba Lembaga Dilihat dari lembaga atau organisasi yang terlibat dalam pemasaran, misal : produsen, suplier, perantara dagang dsb Pendekatan Serba barang (Pendekatan Organisasi Industri) Studi tentang bagaimana barang berpindah dari produsen ke konsumen akhir atau konsumen industri Pendekatan Serba Manajemen Dilihat dari pendapat manajer serta keputusan yang diambil Pemasaran pendekatan dalam mempelajari pemasaran, pendekatan Serba Sistem Menyangkut elemen-elemen yang luas dalam sistem pemasaran termasuk pendekatan serba fungsi, manajemen, produk, dan lembaga.

·                     Controlling ( Pengawasan)

            Merupakan salah satu fungsi manajemen yang sangat diperlukan dalam proses pencapaian tujuan perusahaan. Namun saja tidaklah cukup tanpa diiringi dengan kegiatan penilaian kinerja yang digunakan untuk mengetahui bagaimana kompetensi dari masing-masing karyawan. Melalui kegiatan dan penilaian kinerja maka diharapkan kinerja karyawan akan meningkat. Hal ini juga tidak terlepas dari adanya peran motivasi kerja dari dalam diri karyawan itu sendiri yang menjadi pendorong bagi mereka untuk melakukan dan menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugasnya.Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif yang bertujuan untuk mengetahui kondisi deskriptif,penilaian kinerja dan motivasi kerja, dan mengetahui pengaruh dan penilaian kinerja secara simultan terhadap motivasi kerja Kegiatan penelitian dilakukan pada Telekomunikasi Indonesia tbk Area Malang. Untuk pengambilan data, peneliti menggunakan kuesioner yang disebarkan kepada 95 orang responden dari total populasi sebanyak 125 orang karyawan yang tersebar pada sembilan divisi yang berbeda dengan menggunakan teknik pengambilan sampel yaitu Proportionate Random Sampling. Data yang peneliti peroleh kemudian dilakukan uji validitas, uji reliabilitas, uji asumsi klasik dan uji regresi linier berganda dengan menggunakan bantuan program SPSS 17 for Windows.Hasil penelitian menunjukkan bahwa pada Telekomunikasi Indonesia tbk Area Malang telah dilaksanakan dengan baik, penilaian kinerja telah dilakukan dengan baik dan tingkat motivasi kerja karyawan adalah tinggi. Hal ini dibuktikan dengan mayoritas responden yang menjawab setuju pada semua variabel, baik variabel, penilaian kinerja maupun motivasi kerja. Hasil analisis juga menemukan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara dan penilaian kinerja terhadap motivasi kerja karyawan secara simultan dengan tingkat signifikan 0.000 (p. 

 Daftar pustaka : 

1.    http://www.Telkom.co.id/

2. http://id.wikipedia.org/wiki/Pemasaran
3. http://id.answers.yahoo.com/question/index?qid=20100606014210AADeVlI
4. http://www.slideshare.net/opexs/pemasaran